Snažte se méně o pracovní morálku (skutečnou nebo vnímanou) a dělejte to o daném úkolu, výsledcích a ujistěte se, že práce splňuje vaše očekávání. Abyste to mohli udělat, budete muset sdělit svá očekávání, od časových os až po kvalitu, s čímkoli jiným, co je pro vás důležitým kritériem. Tyto věci vyžadují čas a specializované školení.

Identifikovali jste problém (vnímanou mezeru v kvalitě doručování na základě souboru kritérií). Pouhé poukázání na druhou osobu to neopraví - musíte mít jasno, když jsou očekávání splněna, překročena a nechána. Lidé jsou tvorové odpovídající vzorům - spolupracovníci obecně dobírají věci, když jsou cíle dobře definované.

Pravděpodobně bych vás mohl nasměrovat k konkrétnějším zdrojům, pokud chcete být konkrétnější ohledně druhů výzev, které s tímto jednotlivcem máte. Problémy s kvalitou / rychlostí / dodávkou jsou běžné, ale poměrně široké a ve výsledku je obtížné je zodpovědět pomocí přístupu „stříbrná kulka“. Pokud chcete udělat trvalou a vysoce kvalitní změnu v lidech kolem vás, musíte se ponořit do konkrétností.

Mnohem důležitější než snaha motivovat lidi je pomoci jim odstranit překážky, které jim motivují .

Důvodem je rozdíl mezi vnitřní a vnější motivací.

Na stránce Wikipedie:

Vnitřní motivace označuje motivaci, která je poháněn zájmem nebo požitkem ze samotného úkolu a existuje v jednotlivci, místo aby se spoléhal na jakýkoli vnější tlak.

Vnější motivace pochází z vnějšku jednotlivce. Běžnou vnější motivací jsou odměny, jako jsou peníze a známky, nátlak a hrozba trestu. Soutěž je obecně vnější , protože povzbuzuje umělce k tomu, aby zvítězil a porazil ostatní, a ne aby si užíval vnitřní odměny z činnosti. Dav povzbuzující jednotlivce a trofeje jsou také vnějšími pobídkami.

Podle výzkumu jsou vnitřní motivátoři mnohem silnější než vnější motivátory:

Na nižších úrovních Maslowovy hierarchie potřeb, jako jsou fyziologické potřeby, jsou peníze motivátorem, ale mají tendenci mít motivační účinek na zaměstnance, který trvá jen krátkou dobu (v souladu s Herzbergovým dvoufaktorovým motivačním modelem).

Na vyšších úrovních hierarchie chvála, respekt, uznání, zmocnění a smysl pro příslušnost je mnohem silnější motivátor než peníze

Nyní, zatímco existuje jen málo důkazů o samotné Maslowově hierarchii , je to užitečný háček při popisu vnitřní verše vnější motivátory.

Překvapivou věcí , která však z výzkumu vychází, je poskytování vnějších motivátorů může skutečně omezit nebo odstranit intin sic motivátory:

Sociálně psychologický výzkum ukázal, že vnější odměny mohou vést k nadměrnému ospravedlnění a následnému snížení vnitřní motivace. V jedné studii demonstrující tento efekt děti, které očekávaly (a byly) odměny stužkou a zlatou hvězdou za kreslení obrázků, strávily méně času hraním si s kreslicími materiály v následných pozorováních než děti, které byly přiřazeny k neočekávané podmínce odměny a děti, které nedostaly žádnou vnější odměnu. ¹

1. podkopávání vlastního zájmu dětí s vnější odměnou; Test hypotézy „Overjustification“, Lepper, Greene & Nisbett.

Obecně je tedy daleko efektivnější odstranit bariéry vnitřní motivace než je pokus o zvýšení vnějších motivátorů. To byla podstata mnoha prvků Peopleware DeMarco & Lister a Freda Brookse The Mythical Man-Month. Ty by měly být považovány za základní čtení pro každého manažera softwarových inženýrů, ale mohou také pomoci manažerům jiných znalostních pracovníků.

Další informace bych velmi doporučil tuto animaci jednoho z Daniel Pink hovoří o své knize „ Drive: The Překvapivá pravda o tom, co nás motivuje“. *

Z toho, co vím, nevypadá, že je váš spolupracovník nemotivovaný nebo bere svou práci na lehkou váhu, natož že nechce dodržovat termíny nebo poskytovat slušný produkt - prostě má jinou představu o tom, co tento úkol zahrnuje než vy. ( „Můj kolega chce, aby to fungovalo, ale nemyslí na udržovatelnost, dokumentaci atd.“ ) Toto je rozhovor, který byste s ním pravděpodobně měli vést, ale nemyslím si, že to bude jděte velmi dobře, pokud přijdete jako soudný. Stačí to vyjádřit jako neshodu ohledně nejlepšího způsobu splnění úkolů a probrat to z praktického hlediska - jak uspokojit požadavky projektu, co je jednodušší, když celý tým pracuje na kódu, co dělá je snazší najít chyby atd. - než se zapojovat do otázek, kdo je nebo není správně motivován, nebo brát práci vážně, což jen znesnadní cokoli.

Další možnost by být na tom s vedením. Jaké jsou jejich standardy pro údržbu, dokumentaci atd.? Pokud žádné nemají, můžete je přesvědčit, aby nějaké nastavili?

Promluvte si také se zbytkem týmu. Jak vnímají kvalitu jeho práce? Zkoušel s ním už někdo o tom mluvit, a pokud ano, jak to šlo? Budete v mnohem lepší pozici, když proti němu nebudete jen vy, ale budete se snažit dohodnout na některých standardech týmu.

V první řadě to vidím jako problém se strukturou vaší společnosti, ne jako problém s kolegou.

Struktura vaší společnosti vám zjevně nedává svobodu rozhodnout se, s kým budete pracovat. . Navíc, pokud je situace skutečně taková, jak ji popisujete, toto omezení je nevýhodou pro samotnou společnost.

Z tohoto pohledu můžete: a) požádat své manažery, aby změnili své zásady tak dále čas, kdy si vyberete partnera na projektu nebo získáte rozpočet, abyste si ho sami najali;

nebo

b) klidně a konstruktivně promluvte se svým kolegou o vašich standardech výkonu. Pak pokračujte v práci a nikdy se neobtěžujte, pokud váš kolega nedodrží tyto standardy. Místo toho požádejte o zvýšení platu a udělejte svou část práce špičkově a nikdy se nestarejte o kvalitu konečného produktu pouze v rámci vaší konkrétní práce. Důvodem je to, že pokud vaši šéfové trvají na tom, že mají moc rozhodovat o tom, kdo s kým pracuje, pak by vaše profesionalita měla mít cenu, vzhledem k tomu, že ji ve skutečnosti sabotují.